上周，我们服务的一位品牌创始人陷入了品牌规模与门店质量的两难困境。在与他深入交流时，他提到了行业里另一个因过度关注质量而错失规模扩张良机的案例，而巧合的是，那个品牌 B 恰好也是我们的服务对象，我对它的情况相对熟悉。

品牌 B 主打饮品业务，起初涉足奶茶领域，后来转型专注于果汁。十多年前，品牌 B 在奶茶市场曾一度扩张至大几百家门店，但因门店运营管理不善，门店体验良莠不齐，品牌形象受损。

后来，受到肯德基、麦当劳等知名快餐品牌专业人士的影响，品牌 B 创始人决定重新出发，创立了新品牌，并将重心放在门店运营和连锁体系的打磨上。

在门店运营方面，该品牌确实表现卓越，在其核心区域内，门店势能强劲，顾客复购率也相当可观，吸引了众多投资人希望加盟。

然而，考虑到运营管理的边界和可持续性，品牌仅开放了总部附近的少数区域，并对加盟投资人设立了极为严苛的标准。

在这种严格管控下，部分加盟商不仅将品牌 B 的门店经营得有声有色，还在自己创立品牌时，也对运营功底高度重视（我们恰好也服务了其中一位加盟商创立的连锁品牌）。

由于在运营上投入巨大精力，品牌需要优先关注区域密集度和区域运营能力，因此在市场出现大量加盟机会时，无奈放弃了许多外区市场。

回首过往，创始人坦言，当年应先追求规模扩张，再逐步完善门店及连锁运营体系，如此或许品牌如今会有更广阔的发展前景。

但我对创始人的这一观点并不完全认同。茶饮作为中国餐饮的一个细分领域，在过去十五年里发展迅猛，无论是在产品创新、品牌建设，还是门店运营管理及连锁运营体系等方面，都处于餐饮行业的领先地位。

我有幸见证了这十五年的发展历程，并为超过百个品牌提供过服务，其中既有万店规模的巨头，也有十多个千店规模的佼佼者，以及百多个百店规模的潜力品牌。

在 2016 - 2017 年行业爆发式增长的时期，我曾服务过一个发展过程如超级过山车般起伏的品牌。

它从一家门店扩张到千家门店仅用了不到 12 个月的时间（那个时期的市场红利确实诱人且丰厚），门店最高峰时超过 2000 家，分布于近 200 个城市。

然而，短短三年后，其门店数量便从 2000 家骤降至 100 家。

在同一时段，古茗、茶百道虽已发展数年，但门店总数不足百家，且集中在创始城市；

蜜雪冰城发展到第20年的时候，门店数也仅有不到 3000 家；茶颜悦色发展到三四年时，门店数不到百家，仅集中于长沙一地。

如今再看，这些品牌均已凭借超百亿市值在行业内占据重要地位。

它们的成功都有一个共同点：初期集中精力在一两个城市扎根，将门店运营和品牌体验做到极致。

诚然，即使门店体验出色，品牌也不一定能实现千店万店的规模扩张，因为这其中涉及诸多不确定因素。

但如果门店运营基础薄弱，即便勉强开出了上千家门店，也难逃过山车式的发展轨迹，最终大概率会回落，且回升的可能性微乎其微。

市场红利可以借助，但品牌的持续盈利能力必须依赖超强的运营能力。

这也是自 2015 年起，我们全力投入开发慧运营的初衷所在。对于特许连锁品牌而言，虽然扎实的门店运营并非其取得巨大成功的唯一因素，但若门店运营不扎实，品牌绝不可能实现可持续发展。

在餐饮行业，各类门店普遍存在一个特点：当产品品质优良、门店体验舒适，并且在一个区域内门店分布足够密集时，无需在品牌建设上投入过多资源，该区域的消费者便会自然地将这个品牌视为优质品牌。

因为消费者并不关心品牌具体有多少门店，他们关注的是产品是否符合自己的喜好、产品品质是否稳定、门店体验是否舒适以及购买是否便利。

其中，产品稳定性及门店体验尤为关键。当这两方面达到一个相对稳定的水平，或者其中一个维度长期保持在较高水平（当然，另一个要素也不能拖后腿），消费者就会对该品牌产生信任。

在此基础上，若进一步提升门店的便利性，消费者的复购率将会迅速提高，品牌势能也随之建立。

反之，如果产品和门店体验中的任何一个方面出现问题，消费者的信任将会迅速瓦解，随之而来的便是复购率的下滑。

当品牌为了快速扩张而大规模开店，但整体运营能力却跟不上时，产品品质的稳定性、门店体验的舒适度必然会参差不齐。

门店扩张越迅速，潜在的隐患也就越大；扩张的区域越广泛，运营管理的成本越高，运营效率也越低。

有些品牌愿意投入更多资源去解决这些问题，但一旦核算投入产出比，往往也会望而却步。

这种现状最终会导致消费者对门店的复购率极低，甚至直接放弃该品牌的产品消费。

在当今市场环境下，消费者的选择众多，被他们选择很难，但让他们放弃一个品牌却轻而易举。

如今，餐饮连锁行业的市场红利正在迅速消退，对于品牌创始人来说，必须具备 “战略耐心”。

与其盲目冲刺全国千店规模，不如用两到五年甚至更长的时间，深耕单区域的百店运营能力，这将更具战略价值。

毕竟，特许连锁的核心本质并非简单地累加门店数量，而是实现运营能力的裂变与增长。