连锁发展不同规模的加盟商策略，有何差异？

在交流加盟商策略之前，我想先和各位品牌讨论一下，规模扩张期需要做好的基础工作有哪些？

我们服务的品牌中，有超过一半正处在区域复制期到规模扩张期的进程中。不少品牌是经历了规模扩张期失败后又回到了区域复期阶段。

今天跟大家聊聊，连锁发展不同规模的加盟商策略，有何差异？

01 ■

  连锁：  

  规模扩张期（300—1000家门店）  

2015年左右，我和老乡鸡创始人父子俩聊天，那个时期正好是他们从安徽出征江苏后又全部撤回的时间点：品牌第一次进入江苏南京市场开出了一些店面，但很快店面的经营情况不好。

他们总结下来，派往江苏的团队还不够完整，岗位配置及人员能力都还有较大的提升空间；另外基于短期盈利的思考又太重，导致整个团队在这种状态下开始焦虑起来，自然门店运营质量快速下滑。

经历过这次事件后，他们开始通过已经成熟的安徽市场先培养了一批店长和区域管理人员。两年后，重新去开拓江苏和湖北市场，最后的结果，大家也就都看到了，品牌开始进入到真正的规模扩张期。

进入到规模扩张期，这对所有品牌来说都是一次新的挑战，因为在这个阶段的管理方法和团队要求和区域复制期又不一样了。

     连锁规模扩张器三大基本功

能否招到加盟商，要看品牌自身的基本功是否足够扎实。

这些基本功体现在如下三个方面：

1. 已有的门店存活率超过85%以上，最好是超过90%（品牌初始创立的区域是单店模型和区域管理模型形成的基础，区域的成功代表最小单元和区域管理的方法论已经有一定的成熟度）。

2. 准备扩张的区域内供应链，能否完整覆盖，且成本相对合理。

3. 分公司的管理模型及分公司的人才团队。

在具备这三个基础条件之下，进入一个新的区域，最佳的模式是品牌先开出几家直营店，让该区域内的消费者及加盟商对品牌先有一个直观的认知。

像我们服务的品牌，绝味鸭脖、张亮麻辣烫、书亦烧仙草每到一个新的区域中，都是区域负责人先开出三五家直营店后再开始招商。

这些基础工作做扎实后以及在招商之前我们还有一项关键工作需要完成，就是对区域市场的基础规划——对要开拓的区域市场进行梳理，找出最适合自己品牌开店的商圈和区域并进行排序。

这样加盟商来了就可以有针对性地推荐开店商圈，让加盟商能够更快速地成功开店。

市场规划的工作完成后，各个区域就可以快速进入到招商环节。加盟商的画像还是需要作为筛选条件摆在第一位的，记得我前面有说过一个品牌，他们对于加盟商的要求就是一个：年龄不高于40岁。

刚开始我没有理解为什么，后续和品牌深度接触后才发现，这个品牌门店一天的工作量还是比较大的，并且需要长时间站在工作区域进行制作和服务，年龄大了后还真吃不消。

他们对于门店开门和打烊都有基础的卫生工作，年龄大了的加盟商到晚上连打扫卫生的力气都没有了，如果这样持续下去，最终对于品牌的影响是非常大的。

由此可见，连锁品牌需要在练好内功后，结合品牌实际情况，挖掘出精准的加盟商画像，以此作为自己的拓展加盟店的基础，这样才有持续增长的可能。

一般轻餐连锁品牌到了规模扩张期下半场，基本上会在三五个区域市场站稳脚跟，这个时期最易犯的错误，是目标设定太高。

我们见到最多的企业制定的错误策略，就是在自己供应链还不够完善、区域运营团队还没有足够的输出能力时就开始遍地开花，拓店目标设定过高。

我们见到过有两种品牌：一种是品牌门店总计700家，但拓店区域已经辐射到近二十个省份；第二种是品牌门店600家，但拓店区域不到三个省份，并且都是相邻的省份。

一般来说，我们都会先关注第二种品牌，不管其做什么品类，第二种品牌的生命力和内生效率一定比第一种要强大，并且在这种策略下，品牌整体抗风险能力会强很多。

一些品牌门店数量还不到1000家，但在发展地图上已经插满全中国二三十个省份，每个省份几十家门店；试想在这种状态下，品牌有没有可能服务好、支撑好一线门店和加盟商？

如果支撑不到位，一线的门店又如何能够服务好消费者呢？又怎么能够形成市场口碑效应呢？这种情况下，想要找到优秀的加盟商也是有难度的。

     经营好一块阵地，再开辟下一块阵地

我们在16年就有预测过，未来的加盟商主要是依靠门店的经营业绩来吸引的。现在看，已经到这个时期了。大部分品牌的新加盟商主要来自于正在经营的门店。

所以，在规模扩张期，品牌需要能够稳住自己的经营策略，切忌冒进。经营好一块阵地，再开始下一块阵地。把每一块阵地上的加盟商经营好，对加盟商的门店支撑到位，这样才有可能持续找到合适自己品牌的加盟商。

规模扩张期后，基本可以快速进入到资本扩张期。所以这个时期更多的是为下一个阶段做好基础准备工作，加盟商板块也是如此。这个时期，可以开始对现有的加盟商进行评级，在现有加盟商画像基础上进行更进一步的细分管理。

一般到了规模扩张下半场，品牌门店会在600-1000家左右，这时的加盟商基本会在几百个左右（一般品牌在这个规模多店系数还比较低，门店数/加盟商数=多店系数；多店系数越高，说明品牌相对越健康）。

这个时候品牌可以开始制定第一期的加盟商评级方案，通过评级来区分加盟商，针对优秀加盟商给出不同的支持策略，以此推动更多的加盟商向优秀加盟商看齐。

     加盟商初期评级

对于初期的加盟商评级，可以相对简单粗暴一些。比如可以从如下几个维度来评估：

1. 门店标准执行率：

门店SOP执行、红线触碰、新品发布执行、品牌活动执行

2. 门店复购率：

线上复购率、线下复购率

3. 门店经营情况：

门店订销比、门店ROI指数

连锁品牌可以根据自己短期策略的不同来落实到不同指标中去，这个时期最忌去使用一些非常成熟品牌的评估系统来作为自己门店的评估。需要在确定下一个阶段的目标后来制定相应的评估策略。

通过这个评估，你可以把加盟商分为几个等级。一般来说，不要太多等级：头部一个、中部两个、尾部一个。这样就能够比较清晰地区分现有的加盟商了。

针对头部的加盟商，作为公司战略发展对象，在资源配置及管理上公司整体全力支持。针对中部偏上的加盟商，在销售政策上和促销政策上给予优先支持。其余两个级别，根据实际情况去进行定义即可。

因为这个时期重点可能还是在新区域的拓展上，这时就可以把新区域的加盟商政策和这里的头部及中部偏上的加盟商结合起来，可以直接面对这群加盟商进行宣讲和信息同步，告知新区域拓展中可以给到这些加盟商的优先政策，从而去撬动这些加盟商开出更多的门店。

规模扩张期的下半场需要开始对加盟商进行评级，要找出更加适合自己品牌的加盟商画像和更加优秀的单店模型。实际上中国目前较少的品牌能够进入到规模扩张期的下半场，整体来说应该不到3%的连锁餐饮品牌门店规模会在600-1000家。

到了规模扩张期，对品牌的整体综合能力要求更高。很多品牌都想达到这个规模，那么大家可以通过对这个阶段的了解去思考在到达规模扩张期之前需要做好哪些基础准备工作。

02 ■

  资本扩张期：  

  1000—10000家门店  

进入到资本扩张期的品牌，如何严选加盟商？

一般到了资本扩张期，品牌的单店模型已经相对完善了，品牌的盈利能力开始清晰地呈现出来。进入到这个时期，是需要通过资本的力量快速跑马圈地了。

但这里同样需要品牌检视自己的供应链、运营管理能力的覆盖半径及人员培养效率等，这些都是开拓新区域以及新加盟商选择品牌的基础要务工作，这些基础工作做到位后，加盟商才能够更加快速开店，无需再为供应链及品牌运营头痛。

到这个阶段，品牌已经积累了一大批优秀的加盟商和品牌知名度。这些加盟商就是品牌最为重要的资产和竞争能力，我们的品牌一定要善待这一批加盟商，让其能够成为品牌长期的合伙人。

     让优秀加盟商成为长期合伙人

我们去任何一个新的区域之前，可以先告知所有老的加盟商：一是看看他们自己是否有资源去新区域开店；二是通过他们转介绍新的加盟商。这样能够加速新区域的拓展速度。

当然，我们超过千店后，未来想要更快占领市场，这个时期可以稍微放开一些新区域的加盟商条件，看看是否可以有更多的可能性出现。

因为这个时期，我们品牌的整体能力达到一定高度时，更关键的目标是整体规模，所以可以采取先有量再提升质的方式，核心是在实际过程中能够保证门店的实际运营品质即可。这里需要注意的是自己量和质的平衡点和边界。

太“次”的门店和加盟商还是不能够吸纳的，这里就需要对区域负责人考核门店的存活时间，不然区域负责人会完全不管品牌及加盟商的要求。这个时期的策略和前面一定要有质再有量的策略是不同的。

大家可以思考一下，为什么这个时期，倒是可以在质的维度上放开一些，更多关注开店量这个指标的原因？

严格来说，到了这个数量级，需根据自己品类的情况，看看整体市场有多大的空间再来决定自己的拓展策略和加盟商策略。

这里也有个规律：价格带越高，市场空间越小；价格带越低，相对市场空间要大一些。

大家都知道，喜茶、奈雪都相继开放加盟了；蜜雪冰城已经超过3万家门店……大家想想，喜茶有没有可能在国内开出一万家门店？或者喜茶在国内可能开出多少家门店？为什么喜茶会降价，原因是什么？

价格在任何时期都是一个非常重要的杠杆。再有前两年红遍中国的拉面现象：40元一碗的拉面，能够做到千店规模，已经是非常不错的情况了。我个人认为没有任何可能做到万店规模。

当然还有品类的特征，如果是基础品类或者消费者复购频次非常高的品类，也会有所不同。比如熟食这个品类：作为一个有千年历史的传统品类，消费者对于熟食的消费场景已经开始延展，从传统的餐桌食品到现在的餐桌与休闲两个场景的共同发展，所以市场空间开始放大。

所以在这个时期，根据自己品类和定位的特征，对自己的目标市场空间需要做出相对客观的判断后，再制定拓店及加盟商策略。

     超3000家门店要打造加盟商评级体系

超过3000家门店后，就需要开始搭建更加完整的门店及加盟商评级体系，不断筛选优秀加盟商和淘汰不合格的门店及加盟商。

这时的加盟商评估开始需要从更加全面的维度进行，评估维度会有如下这些：

01    第一个维度：加盟商给品牌的贡献度  

最为直接的贡献度就是名下门店的数量：门店数量越多，销售和进货也会越多。

第二项是营运标准化的执行情况：是否有触碰品牌红线的事宜，门店标准执行整体的打分情况；这里对应有线上消费者的差评数及线下门店消费者的投诉情况。

第三项是出货额与预算出货的达标率：每年我们应该对门店制定了对应的业绩预测与整体规划。

第四项是公司各项任务的执行配合程度：品牌的各项与消费者互动的动作都是需要各门店配合执行才能够完整执行到位。每个门店的具体执行和配合程度如何，是加盟商评估的重点细节。

第五项是经营过程优秀建议和意见贡献情况：连锁品牌的持续优化离不开一线门店根据市场变化提供的各种优秀意见和建议，非常多的品牌在市场中的重大变化最初都是加盟商发现的。

02    第二维度：加盟商门店经营能力  

最为直接的经营能力是门店的ROI：所经营各个单店的ROI，多店加盟商的平均ROI；不同类型的门店会有差异，需要从整体和不同类型门店两个维度进行分析。

第二项是人员的满编率及人员的离职率：如果有评级，不同级别店员占整体店员的比率是如何。

第三项是门店的线上差评及消费者投诉数。

03    第三维度：加盟商的忠诚度  

忠诚度的表现主要是品牌专营程度：加盟商是否只专营一个品牌，还是有经营其余品牌。

任何人的精力都是有限的，加盟商同时经营多个品牌，是很难都经营好的。当然，这个指标只适合于多店系数高的品牌。多店系数非常低的品牌，这个指标没有多大价值的。

以上，是在资本扩张期对于加盟商的评级筛选维度。

至于如何运用，这个需要品牌根据自己实际情况、市场竞争态势、中长期的战略目标来确定权重划分及实际落地，这就需要品牌创始团队的智慧了。

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ARTICLE 

文章

陶承睿

EDITOR 

编辑

三月

DESIGN 

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啊存

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